我們要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不斷變化，讓更多具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者涌現(xiàn)，不斷提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，不斷實(shí)現(xiàn) “人才輩出”。

企業(yè)發(fā)展的不同階段有一個(gè)更復(fù)雜的模型——愛(ài)迪斯的“企業(yè)生命周期模型”。愛(ài)迪斯把企業(yè)的成長(zhǎng)分成幾個(gè)階段，就像一個(gè)人的成長(zhǎng)階段一樣。從孕育，到生下來(lái)嬰兒期，到蹣跚學(xué)步，到青春期，到壯年期，到穩(wěn)定期，到官僚期，然后到死亡就是一個(gè)生命周期。這個(gè)生命周期我們分成兩個(gè)大的階段，一個(gè)是成長(zhǎng)階段，一個(gè)是老化階段。

三次大轉(zhuǎn)型

我們縱觀整個(gè)企業(yè)的生命周期，企業(yè)會(huì)面臨三次的大的轉(zhuǎn)型。

第一次大的轉(zhuǎn)型在從創(chuàng)業(yè)到進(jìn)入青春期，這個(gè)階段的主題是生存，就是原始積累階段；

第二次大的轉(zhuǎn)型我們稱之為“二次創(chuàng)業(yè)”，從青春期到壯年期，它的主題是發(fā)展，要形成規(guī)模效益；

第三次大的轉(zhuǎn)型我們稱之為“三次創(chuàng)業(yè)”，它的主題是活力和可持續(xù)，因?yàn)槠髽I(yè)第三個(gè)階段去“官僚化”，避免企業(yè)失去活力。

每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷這三次轉(zhuǎn)型。當(dāng)然很多企業(yè)走不到青春期，也有嬰兒期就死亡的，每個(gè)階段都會(huì)有非常多企業(yè)死亡。所以企業(yè)的生存、發(fā)展、可持續(xù)是企業(yè)家一直都會(huì)面臨的問(wèn)題，我們只有不斷地去超越才能夠把企業(yè)不斷帶入新的高度。

從創(chuàng)業(yè)型轉(zhuǎn)為管理型是個(gè)較大的跳躍，這個(gè)跳躍過(guò)程中最關(guān)鍵的就是創(chuàng)始人的轉(zhuǎn)變。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)很多是家族企業(yè)，這是企業(yè)最危險(xiǎn)的一種陷阱。所以我們一定要了解，你的企業(yè)多大了，幾歲了。我們講這個(gè)企業(yè)幾歲了，不是說(shuō)你成長(zhǎng)多少年，有的企業(yè)三十年可能還是學(xué)步期，有的企業(yè)可能五年八年就到了青春期了。企業(yè)處于什么階段不是根據(jù)你的規(guī)模，而是看企業(yè)實(shí)際的狀況。

不同階段我們關(guān)注的問(wèn)題是不一樣的，最開(kāi)始我們要對(duì)市場(chǎng)需求做出準(zhǔn)確的反應(yīng)，然后積累原始資本，擴(kuò)大銷量和市場(chǎng)份額，形成必要的利潤(rùn)，進(jìn)一步提高銷量和利潤(rùn)額，維持已有的市場(chǎng)地位等等。如果說(shuō)我們有一些東西做得不好，到了這個(gè)階段，特別是企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段如青春期階段企業(yè)家會(huì)膨脹，這時(shí)他可能覺(jué)得機(jī)會(huì)很多，這就特別要注意“大手筆的貴族形象”，要抑制那種投資回報(bào)高峰期的消耗。

官僚期就是英雄人治傾向，不要讓個(gè)人在企業(yè)中成為主導(dǎo)，要避免權(quán)力爭(zhēng)奪游戲成為焦點(diǎn)。如果我們不能避免這樣一些問(wèn)題，最終這個(gè)企業(yè)就會(huì)面臨死亡。所以我們?cè)诿總€(gè)階段要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，階段不同主要矛盾也是不一樣的。

不同階段的陷阱

各個(gè)階段問(wèn)題不一樣，矛盾不一樣，我們的政策和策略就不一樣。政策和策略為什么很重要？毛主席在1948年有一篇文章，說(shuō)“政策和策略是黨的生命”。1948年是中國(guó)解放戰(zhàn)爭(zhēng)最關(guān)鍵的時(shí)期，國(guó)民黨從全面進(jìn)攻到重點(diǎn)進(jìn)攻，共產(chǎn)黨從防守到局部戰(zhàn)略主動(dòng)的一個(gè)過(guò)程，這時(shí)候的政策和策略特別關(guān)鍵。并不是每個(gè)企業(yè)都能突破這個(gè)生命周期，中間有非常多的企業(yè)出局了。

比如創(chuàng)業(yè)期老是停留在空想上，產(chǎn)品出不來(lái)，變成創(chuàng)業(yè)空想；東西雖然出來(lái)了，但是客戶不買單，也會(huì)夭折。

在學(xué)步期，創(chuàng)始人我行我素，到處機(jī)會(huì)主義，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)創(chuàng)始人的陷阱。

在青春期我們力量無(wú)窮，覺(jué)得什么都能干，很多企業(yè)就死在青春期。這個(gè)時(shí)候我們要引入規(guī)范化的管理，就是“褪毛工程”，往職業(yè)化轉(zhuǎn)型。有可能有些創(chuàng)始人不習(xí)慣職業(yè)化，因?yàn)殡S意慣了，對(duì)自己的約束讓他覺(jué)得很難受，他就會(huì)離開(kāi)。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)伙伴都是在做職業(yè)化轉(zhuǎn)型的時(shí)候走的，因?yàn)橛X(jué)得以前不是這樣做的，現(xiàn)在這個(gè)公司不是以前的公司了，變了，所以離婚了。有的人覺(jué)得你愿意這么干就這么干，反正我們?cè)谶@里混碗飯吃，他當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)業(yè)的精神其實(shí)就消亡了。所以，這個(gè)過(guò)程是要跨過(guò)很多陷阱的，是有陣痛的。

到了貴族期我們?cè)趺催M(jìn)一步去激活，怎么去再造，形成我們的蛻變？到了這個(gè)階段也不是說(shuō)無(wú)可救藥。所以整個(gè)生命周期這些概念我們慢慢都要清楚，才能引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)。

大家都知道小孩生下來(lái)要注意什么，三歲上幼兒園了，七歲要上小學(xué)了。企業(yè)其實(shí)也是一個(gè)小孩，也要關(guān)心，你們不能只指望它賺錢，不關(guān)心它的成長(zhǎng)。你要關(guān)心成長(zhǎng)，就要知道它幾歲該做什么了，什么階段該做什么。

聽(tīng)見(jiàn)、看見(jiàn)、發(fā)現(xiàn)、洞察

任何階段都會(huì)有正常的問(wèn)題，也會(huì)有異常的問(wèn)題，會(huì)有關(guān)鍵的問(wèn)題，也會(huì)有致命的問(wèn)題，我們?nèi)魏螘r(shí)候都要守住這個(gè)企業(yè)，不能出致命的問(wèn)題。要知道我們當(dāng)下的關(guān)鍵問(wèn)題是什么，有些問(wèn)題是正常的我們可以先不去管，但是一旦這個(gè)正常問(wèn)題有可能變成異常問(wèn)題的時(shí)候我們就要關(guān)注了。

我們?cè)趺慈プR(shí)別這些正常問(wèn)題、異常問(wèn)題、關(guān)鍵問(wèn)題、致命問(wèn)題？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是要從客戶那里，從基層員工那里，從合作伙伴那里去獲得更多的信息，去了解更多的情況，去掌握整體，同時(shí)自己要有洞察力。就像我們自己的身體，感覺(jué)到哪不舒服了，這個(gè)不舒服會(huì)導(dǎo)致什么我們要清楚，有些人不舒服其實(shí)沒(méi)病，扛一下就過(guò)了。有些人不舒服可能就是心臟病前兆、腦溢血的前兆。

我們要有洞察，這個(gè)洞察怎么來(lái)的？有幾個(gè)詞叫：聽(tīng)見(jiàn)、看見(jiàn)、發(fā)現(xiàn)、洞察。要有洞察首先要聽(tīng)見(jiàn)，所以不能把自己封閉起來(lái)，要聽(tīng)更多，行萬(wàn)里路，見(jiàn)萬(wàn)種人；但是我們不要聽(tīng)見(jiàn)風(fēng)就是雨，我們還要看見(jiàn)，眼見(jiàn)為實(shí)，要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。通過(guò)這樣的信息我們發(fā)現(xiàn)一些東西，但是光發(fā)現(xiàn)還不夠，還要洞察這種東西它到底意味著什么。

我們中國(guó)有兩句古話，一個(gè)叫“大風(fēng)起于青萍之末”，要洞察到青萍之末，是水平；第二個(gè)我們講“春江水暖鴨先知”，鴨為什么先知？因?yàn)轼喿犹焯煸诮锩嬗巍Ｋ?strong>把我們和企業(yè)隔絕，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)災(zāi)難，因?yàn)槟闶チ寺?tīng)見(jiàn)、看見(jiàn)，失去了決斷的來(lái)源。所以華為任總到今天他都是在一線，從來(lái)沒(méi)有想法說(shuō)退居到二線，找一個(gè)CEO就完事了，他一直在一線，每天早上八點(diǎn)鐘就來(lái)上班了。

企業(yè)是企業(yè)家唯一的工作組織

企業(yè)是企業(yè)家的唯一工作組織。有家企業(yè)面臨很大的困難，我問(wèn)老板你跟高管多長(zhǎng)時(shí)間開(kāi)一次會(huì)？他說(shuō)每個(gè)月開(kāi)一次會(huì)。我說(shuō)真的嗎？他沉默了一下，不好意思地說(shuō)不是真的。我說(shuō)你最近一次跟他們開(kāi)會(huì)是什么時(shí)間？他說(shuō)是三個(gè)月之前。他覺(jué)得這個(gè)企業(yè)沒(méi)啥意思，反正就賺錢嘛，然后天天就跟那些蓋房子炒股票的人在一起，到這個(gè)地方去搞個(gè)項(xiàng)目，那個(gè)股票賺個(gè)錢。企業(yè)你這樣能搞好嗎？肯定不行的。根本就不關(guān)心主業(yè)，那主業(yè)衰退是必然的。

那我們?cè)趺慈グl(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題呢？這就要自我批判，要擁抱變革，要革自己的命。很多人不理解華為的自我批判，就覺(jué)得是批評(píng)和自我批評(píng)。批評(píng)和批判是兩個(gè)不同的概念，評(píng)是一個(gè)言字旁，嘴上說(shuō)一說(shuō)而已。判這是一個(gè)利刀邊，這是要革命的，不是動(dòng)嘴的，要?jiǎng)诱娓竦摹?/strong>一般的批評(píng)和自我批評(píng)很容易淪為“你不說(shuō)我，我不說(shuō)你，你要說(shuō)我，我說(shuō)死你”——都是小孩玩過(guò)家家。而華為的自我批判是來(lái)真的，是對(duì)準(zhǔn)自己的。

一些做的比較大的企業(yè)發(fā)展到一定程度，遇到成長(zhǎng)的困惑，再也難有增長(zhǎng)，似乎冥冥之中有一種力量約束和擺布著自己的命運(yùn)，左沖右突難以擺脫怪圈。實(shí)際上這是企業(yè)長(zhǎng)期停滯在粗放經(jīng)營(yíng)和管理上，缺乏留住人才、培育人才的機(jī)制，落后的管理和組織機(jī)構(gòu)制約了企業(yè)的發(fā)展。

PEIA--企業(yè)生命周期的內(nèi)在推動(dòng)因素

要牽引組織發(fā)展，除了剛才說(shuō)的企業(yè)家精神，還有什么力量在起作用？如果企業(yè)是一輛馬車，它是有好幾匹馬在拉，企業(yè)家精神只是其中一匹馬，其實(shí)有四匹馬。

第一匹馬是目標(biāo)管理，就是功利主義，就是要把想法付諸實(shí)現(xiàn)，就是要看結(jié)果；

第二匹馬是行政管理，也就是所謂的職業(yè)化管理，流程、制度的建設(shè)；

第三匹馬是企業(yè)家精神，創(chuàng)新的想法；

第四匹馬是整合能力，整合能力大家不好理解，可以把它看成是企業(yè)文化、價(jià)值觀，企業(yè)文化價(jià)值觀把大家整合、捏在一起。

如果一個(gè)企業(yè)單獨(dú)具有某個(gè)或者某些力量，而另外一些力量缺失，這個(gè)企業(yè)是有缺陷的、是不健康的。如只有創(chuàng)業(yè)精神，是空想家，只有整合，是和事佬。但如果企業(yè)能將這“四駕馬車”整合在一起，其競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大增強(qiáng)。

綜合四個(gè)力量的企業(yè)才是健康的。我們剛才講你的企業(yè)是多大年齡了，其實(shí)是看這四個(gè)能力的大小，這四個(gè)能力的大小決定了你企業(yè)是處在一個(gè)什么樣的年齡段。

目標(biāo)管理是什么樣的東西呢？它是一個(gè)功能化的過(guò)程，所謂功能化就是企業(yè)發(fā)育了，就像我們?nèi)税l(fā)育一樣，要先細(xì)胞分裂，分裂以后要發(fā)育成一個(gè)肝臟，發(fā)育成一個(gè)心臟，發(fā)育成肺，這是功能化過(guò)程。企業(yè)到了一定階段我們要成立部門，開(kāi)發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部，要做產(chǎn)品、找客戶，這就是功能化。

到了一定程度我們要制度化，功能化的目的是提升短期效益，是經(jīng)營(yíng)層面的；制度化要提升短期效率，就是我們要搞流程，搞規(guī)章制度，搞干部管理、人力資源管理等等；企業(yè)家精神，創(chuàng)新的想法是一個(gè)“積極化”的過(guò)程，這個(gè)積極化是要提升長(zhǎng)期效益；整合資源，是一個(gè)有機(jī)化的過(guò)程，是有生命的，一個(gè)真正有生命的系統(tǒng)內(nèi)部有非常多的反饋、循環(huán)，有非常多的螺旋式上升，有非常多的否定之否定，有非常多的新陳代謝，這個(gè)叫有機(jī)化，它是提升長(zhǎng)期效率的。所以企業(yè)要依序建立起這四大管理功能。

我們看華為變革，在不同的階段辦不同的事，其實(shí)跟這四個(gè)能力的發(fā)展是很有關(guān)系的。包括95年前的功能化，95年請(qǐng)人大老師來(lái)協(xié)助制定《華為基本法》，就是一個(gè)有機(jī)化的過(guò)程，98年請(qǐng)包括IBM在內(nèi)的西方管理咨詢公司來(lái)搞管理變革，利用十年時(shí)間完成了制度化流程化的過(guò)程。

四個(gè)能力的生長(zhǎng)次序

組織成長(zhǎng)過(guò)程中這四個(gè)能力應(yīng)該怎么長(zhǎng)，它是有順序的。比如最開(kāi)始的時(shí)候，企業(yè)家精神、創(chuàng)新是比較強(qiáng)的，我們總是要做一些與眾不同的東西才能吸引客戶。然后到了企業(yè)要開(kāi)始面向市場(chǎng)，要講功利了，要去建立職能了，就是所謂的功能化。功能化到一定程度會(huì)有部門墻，我們就要打破這個(gè)部門墻，這時(shí)候就要喚醒企業(yè)家精神，只有企業(yè)家精神才能去打破這個(gè)部門墻，去實(shí)現(xiàn)變革。

然后要引入所謂的行政化，就是要搞管理變革，搞流程。企業(yè)的變革和流程它會(huì)影響我們的效率，會(huì)有很多個(gè)人英雄，不適應(yīng)這時(shí)候的變化，就會(huì)有離婚，有壯志未酬，有未老先衰。華為在2001年左右就出現(xiàn)了這樣的情況。

但是如果我們跨越了這些階段，企業(yè)既有很好的功利性，又有很好的管理，又有很好的企業(yè)家精神，我們就強(qiáng)壯了，就可以大發(fā)展，就可以有更多的人進(jìn)來(lái)，需要整合更多的資源，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新的臺(tái)階。所以一般有這樣一個(gè)次序：

先要有企業(yè)家精神；

再要有功能化；

再要重新喚起企業(yè)家精神；

然后引入規(guī)范化的管理，消滅個(gè)人英雄，然后讓更多的能力建立在組織之上，然后這個(gè)組織整合更多的資源，去獲取更大的發(fā)展。

后來(lái)經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)其實(shí)捷徑是有的，就是一開(kāi)始我們有企業(yè)家精神，先發(fā)展整合的能力，也就是企業(yè)文化、價(jià)值觀，有機(jī)化。發(fā)育了這樣的能力以后，大家去搞職業(yè)化管理，去搞功利主義，其實(shí)就容易達(dá)成共識(shí)，這中間的沖突和矛盾就容易解決，就很快能形成企業(yè)的四個(gè)能力。華為是遵從這個(gè)次序發(fā)展的，先有《華為基本法》的誕生，后有大量源自西方的管理體系的引入，走得比較順暢。

再比如像阿里巴巴這樣的企業(yè)發(fā)展，他到今天，包括他們十八個(gè)羅漢創(chuàng)始人還有16個(gè)在公司，我認(rèn)為馬云他的最大的特點(diǎn)就是一開(kāi)始做企業(yè)文化價(jià)值觀的整合，有機(jī)化能力做得比較好，使得阿里巴巴獲得了一種最優(yōu)路徑發(fā)展。新的企業(yè)其實(shí)是能夠按照這樣的最優(yōu)路徑發(fā)展的。大部分傳統(tǒng)企業(yè)因?yàn)橐呀?jīng)錯(cuò)過(guò)了這個(gè)階段，特別是企業(yè)主的企業(yè)，這個(gè)整合資源、有機(jī)化很難短期內(nèi)提升，我們就要一步一步地來(lái)。

談到最優(yōu)路徑，有句話很有意思，就是“把擁護(hù)我們的人搞得多多的，把反對(duì)我們的搞得少少的”。這句話據(jù)說(shuō)是林彪在延安抗大給學(xué)員上課的時(shí)候說(shuō)的，學(xué)員問(wèn)林彪說(shuō)什么是政治，林彪說(shuō)政治就是把擁護(hù)我們的人搞的多多的，把反對(duì)我們的深搞的少少的。企業(yè)家要具有更強(qiáng)的整合能力，其實(shí)你就要想辦法把擁護(hù)我們的人搞得多多的。所謂擁護(hù)我們的人不是擁護(hù)我們個(gè)人，是擁護(hù)我們的事業(yè)理論，愿意為我們這個(gè)事業(yè)奮斗的人，把這些人搞得多多的。

人性管理就是“把人當(dāng)人看”

一個(gè)有機(jī)的東西肯定不是零和一組成的，零和一組成的東西是無(wú)機(jī)的。所以華為“灰度哲學(xué)”其實(shí)也是“有機(jī)化”的，人性管理也是有機(jī)化的。我們今天講了好多個(gè)人性管理，到底什么叫人性管理，我認(rèn)為人性管理就是“把人當(dāng)人看”。

“把人當(dāng)人看”大家首先要摒棄一個(gè)狹隘的“好人和壞人”的概念。大家知道水有“水性”，水性是什么？水往低處流。你不能說(shuō)這個(gè)水怎么思想那么不好，不能往高處流嗎？這是它的行為屬性，叫水性，你把它放到一個(gè)圓的瓶子里它就是圓的，你把它放在一個(gè)方的瓶子里它就是方的。你不能說(shuō)這個(gè)水思想真不好，真沒(méi)有立場(chǎng)，怎么一會(huì)兒圓一會(huì)兒方。這個(gè)是水性，人也是一樣的。

我們想把每個(gè)人都當(dāng)作佛看，希望每個(gè)人都是佛，能行嗎？其實(shí)“佛”這個(gè)字，右邊是個(gè)“弗”字，佛就不是人，所以把人當(dāng)人看就不能對(duì)人有那么高的要求。第二，我們也不能把人看成神仙，“仙”是什么？是山人，右邊是山。山人是不食人間煙火的。我們正常人都食人間煙火、五谷雜糧，所以是“俗”人。所以我們講人性是把人當(dāng)“俗”人看，“俗”人的行為趨向簡(jiǎn)而言之就是“趨利避害”。

相輔相成，人性大師

企業(yè)生命周期里這四個(gè)推動(dòng)因素起的作用不一樣，不是說(shuō)天生就是水乳交融，相互是有矛盾和沖突的。四匹馬在一起跑，不可能像一匹馬跑得那么順暢，所以需要有個(gè)很好的駕手，這個(gè)駕手就是企業(yè)家。

我們要講功利，就會(huì)有很多短期行為，而企業(yè)家精神要追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就要抑制短期行為，不能做殺雞取卵的事情；講行政管理、講制度化，就要有“繁文縟節(jié)”，就需要開(kāi)會(huì)。有人就會(huì)覺(jué)得天天開(kāi)會(huì)有什么屁用啊？就會(huì)有沖突，就會(huì)有矛盾。

我們每個(gè)人不會(huì)同時(shí)具有這四個(gè)能力，除非我們具有企業(yè)家精神，能不斷地提升自我、超越自我。早期創(chuàng)業(yè)的那些員工，功利主義更多，因?yàn)榇蠹乙钕聛?lái)，要搶糧食。到了一定時(shí)間，因?yàn)檫@些人都是“泥腿子”，都“蘿卜快了不洗泥”，戰(zhàn)功累累；然后你換一批頭頭是道、西裝革履的人，這些人看不上的。可要做職業(yè)化，要學(xué)西方的管理，就得“西裝革履“、”削足適履”。所以我們講企業(yè)文化，講“灰度”管理，就是說(shuō)要包容、要開(kāi)放、妥協(xié)。

所以，在這四匹馬往前跑的過(guò)程中我們要不斷地改變我們自己作為企業(yè)家的管理風(fēng)格。早期企業(yè)家要有企業(yè)家精神，要有功利；到了引入職業(yè)化管理階段，企業(yè)家就要收起功利，更多體現(xiàn)對(duì)職業(yè)化管理的擁抱，要克制自己、管好自己，要以從自我為中心變以客戶為中心，利他、成就他人、服務(wù)他人，更好地“有機(jī)化”，讓其他的因素也成為組織的一部分。

所以管理過(guò)程不是馬拉松比賽，而是一場(chǎng)接力賽。這并不是說(shuō)你把這個(gè)CEO的位置讓給誰(shuí)，而是你自己不斷地改變自己的風(fēng)格，這個(gè)時(shí)候你要打打這匹馬，那個(gè)時(shí)候就要把那匹馬的韁繩拉一拉，要做一個(gè)很有經(jīng)驗(yàn)的駕馭的能手。駕馭的好是因?yàn)槟銓?duì)每匹馬的馬性很了解，所以說(shuō)企業(yè)家是“人性大師”，就是這個(gè)道理。我們要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不斷變化，讓更多具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者涌現(xiàn)，不斷提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，不斷實(shí)現(xiàn) “人才輩出”。